La sucesión en las empresas familiares del mundo árabe

En general se puede afirmar que la longevidad de las empresas familiares en el mundo es baja. La mayor parte suspende operaciones por problemas financieros, de mercado, de logística, o por muchas otras razones más, “pero la principal razón de su mortandad es por problemas familiares” (Vial Infante, Familias Empresarias de Chile). Una sucesión mal planeada en una empresa familiar es una fuente que genera enconos y disputas entre los miembros de la familia a lo largo de una o varias generaciones.

Es un hecho que la sucesión es un problema de los negocios familiares a nivel global. Destaca particularmente el mundo árabe. Por ejemplo, el Instituto de Negocios Familiares en Arabia Saudita calcula que el 30% de este tipo de negocios en su país sobrevive a la segunda generación, sólo el 12% a la tercera y únicamente el 3% hasta la cuarta. En los países del golfo Arábigo este problema es por mucho el mayor de cualquier parte del mundo, ya que aproximadamente del 80% de las compañías de la región, que cabe mencionar producen el 90% de la riqueza no petrolera, son empresas familiares o controladas por familias.

En el mundo árabe, la demanda de puestos de trabajo en empresas familiares está creciendo; ello se debe a que la población es muy joven (la edad promedio de los ciudadanos en Medio Oriente y en el norte de África está abajo del promedio global) y también a que los gobiernos quieren desplazar trabajadores del sector público al privado. En la Unión de los Emiratos Árabes el 90% de los ciudadanos empleados trabajan para el gobierno.

El boom inmobiliario registrado en los años 70´s y 80´s convirtió a los pequeños propietarios de empresas familiares en magnates. En la década siguiente, la mitad de los negocios familiares, que por cierto manejaban cerca de tres trillones de dólares, le traspasaron las riendas del negocio a la siguiente generación.

Una buena sucesión requiere de una buena gobernanza, así lo refiere The Economist. Muchos negocios familiares de la región todavía no tienen muy claro en dónde está la línea que divide entre el patrimonio de la empresa y el patrimonio de la familia; gastan el dinero de la empresa como si fuera suyo y contratan a miembros de la familia sin que éstos cumplan un proceso riguroso para su contratación. Además, si un problema es llevado a los juzgados, éstos no están preparados jurídicamente para tratar los casos y llevarlos a buen término.

El Banco Mundial informa que lleva 575 días resolver una disputa comercial, y estima que el 70% de las familias árabes tienen un problema de sucesión en la corte. El resultado esperado de una mala sucesión será instalar a líderes incompetentes, tanto en la empresa, como en la familia y de esta forma provocar grandes pleitos familiares.

En el mundo árabe la tradición familiar va en contra de la cultura del mérito. En efecto, las familias normalmente favorecen al hijo primogénito sin tomar en cuenta si éste tiene habilidades reales para manejar el negocio. Las disputas generadas se magnifican por la complejidad cultural de las estructuras familiares, esto es, la existencia de una alta fertilidad en las mujeres y la presencia constante de la poligamia.

La red de negocios familiares de Arabia Saudita predice que más de la mitad de los negocios familiares se dividirá debido a una mala instrumentación de la sucesión. Una consecuencia de lo anterior es la llamada “disfunción funcional”; compañías que tienen cabezas incompetentes, crean estructuras paralelas, y en donde el verdadero poder lo tiene la gente con menores títulos a quienes se evita llamarles CEO´s.

Ante la necesidad de crear un marco regulatorio adecuado para las empresas familiares, Badr Jafar de Crescent Enterprises, afirma que este tipo de empresas deben tener clara la diferencia entre la propiedad corporativa y la propiedad de la familia. También se debe reconocer que un imperativo para las compañías es cambiar desde adentro y crear mecanismos eficientes como las actas constitutivas familiares, asambleas familiares, oficinas familiares, y que estos mecanismos se adapten a la realidad de cada país.

Entre las principales recomendaciones de la red de negocios familiares árabes están que tanto ejecutivos familiares como quienes no son parte de la familia, asistan a programas de liderazgo y se sometan a pruebas psicométricas con relación a sus habilidades gerenciales; reemplazar a todos los miembros de la familia con administradores profesionales, y limitar a los miembros de la familia a que ocupen sillas en los Consejos de Administración.

Nuestro país necesita tomar en cuenta la experiencia árabe de las compañías familiares y trabajar más para institucionalizar a las empresas familiares mexicanas, y garantizar así que los negocios no estén dirigidos por herederos incompetentes; ello impulsará una mayor longevidad de las compañías, su crecimiento a través de las generaciones y su adaptación a la dinámica del entorno de los negocios.